Las Dinámicas de las Generaciones en Empresas Familiares
En repetidas ocasiones, se ha resaltado que la empresa familiar constituye aquella en la que la propiedad está en manos de un conjunto de familiares, es decir, miembros de una misma familia empresaria. Se estima que aproximadamente el 98% de las empresas en nuestro país se encuadran en esta categoría.
Vale la pena destacar que la empresa puede ser de propiedad familiar, donde los miembros de la familia son propietarios, de control familiar, en el caso en que la mayoría de los votos en el órgano de administración están concentrados en los miembros de la familia. Incluso se pueden clasificar como empresas de operación familiar, refiriéndose a aquellas en las que los miembros de la familia ocupan posiciones clave en la alta dirección.
Al analizar estas características, resulta relevante considerar en qué generación se sitúan los miembros de la familia mencionados. A continuación, se proporcionará una descripción de las generaciones y sus características típicas en el ámbito empresarial.
Generaciones en Empresas Familiares
A lo largo de las generaciones, las empresas familiares experimentan una evolución única que impacta tanto en la dinámica familiar como en el desarrollo del negocio. Desde los visionarios fundadores, hasta la segunda generación marcada por la institucionalización, y finalmente, la tercera generación que enfrenta desafíos de consolidación y expansión. Este recorrido refleja la complejidad y la transformación constante que caracterizan a las empresas familiares a lo largo del tiempo.
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PRIMERA GENERACIÓNEsta fase suele estar compuesta por los fundadores de la empresa, aquellos visionarios que crearon la base del patrimonio familiar. A menudo se les denomina “los creadores” y representan el inicio de la historia empresarial.
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SEGUNDA GENERACIÓNEn esta etapa, las acciones ya han sido heredadas a los hijos de los fundadores. Esta generación se distingue por buscar la formalización de los procesos y se conoce como la “generación institucionalizadora”. Aquí, la preocupación principal es establecer estructuras y procesos sólidos para garantizar la continuidad.
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TERCERA GENERACIÓNEn este punto, la propiedad puede estar dispersa entre diferentes familias que comparten el mismo núcleo (los fundadores). A menudo, se hace referencia a este punto como el “consorcio de primos”. Esta generación tiende a buscar la consolidación y expansión de la empresa, enfrentándose a desafíos de coordinación y alianzas inter-familiares.
¿Cuándo es ideal trabajar en la planeación estratégica?
La planeación estratégica no es un proceso aislado, sino más bien un esfuerzo continuo. Idealmente, debe llevarse a cabo en momentos clave como:
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Planificación AnticipadaLa sucesión debe ser planificada con anticipación para asegurar una transición suave y exitosa. Es esencial identificar y desarrollar a los sucesores potenciales desde una etapa temprana.
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Desarrollo de Habilidades y CapacidadesSe deben proporcionar oportunidades de desarrollo para los futuros líderes, incluyendo educación formal, capacitación en el trabajo y mentoría. Fomentar un conjunto diverso de habilidades para adaptarse a las cambiantes demandas del negocio.
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Comunicación AbiertaLa comunicación clara y abierta es crucial en todo el proceso para minimizar la resistencia y la incertidumbre. Incluir a todas las partes interesadas, tanto familiares como no familiares, en el proceso de planificación.
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Evaluación ObjetivaEvaluar objetivamente las habilidades, competencias y aptitudes de los posibles sucesores. Considerar la posibilidad de traer talento externo si es necesario para fortalecer la gestión.
¿Cómo preparar a las nuevas generaciones?
Preparar a las nuevas generaciones para asumir roles clave en empresas familiares requiere una estrategia integral.
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EDUCACIÓN FORMAL E INFORMALFomentar la educación formal relevante para la industria, así como la adquisición de conocimientos informales a través de experiencias prácticas. Facilitar programas de formación internos y externos.
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DESARROLLO DE HABILIDADES DE LIDERAZGOProporcionar oportunidades para que las nuevas generaciones desarrollen habilidades de liderazgo, gestión de equipos y toma de decisiones. Incentivar la participación en proyectos estratégicos.
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EXPOSICIÓN A DIVERSAS FUNCIONESBrindar oportunidades para que los sucesores trabajen en diferentes áreas funcionales de la empresa para obtener una comprensión completa del negocio. Fomentar la adopción de una perspectiva holística.
Las diferentes visiones de las generaciones
En la actualidad, la gestión de equipos se enfrenta a desafíos únicos, y la brecha generacional emerge como un factor crucial que influye en la dinámica laboral. Este fenómeno, que abarca diferencias en valores, estilos de trabajo y expectativas entre generaciones, plantea interrogantes importantes para las empresas. En este contexto, la comprensión de estas divergencias se presenta como un componente esencial para el éxito organizacional.
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COMPRENDER LAS DIFERENCIASReconocer y comprender las diferencias generacionales en valores, estilos de trabajo y expectativas. Facilitar un diálogo abierto para abordar malentendidos y construir puentes.
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APROVECHAR LA DIVERSIDADValorar y aprovechar la diversidad generacional para impulsar la innovación y la creatividad. Crear entornos de trabajo que fomenten la colaboración intergeneracional.
Recomendaciones
En el marco de la preparación para la sucesión en empresas familiares, se subrayan diversas prácticas fundamentales. La implementación de sólidos principios de gobierno corporativo se destaca como un pilar esencial para asegurar una gestión eficiente y decisiones transparentes. Asimismo, se enfatiza la importancia de buscar asesoramiento externo y mentoría durante la transición, proporcionando una perspectiva objetiva y valiosa. La promoción de una cultura organizacional adaptable se revela como clave para la capacidad de respuesta al cambio.
Una planificación financiera sólida emerge como un componente indispensable para garantizar la estabilidad económica a lo largo y después del proceso de sucesión. Además, se destaca la valoración individual de las contribuciones familiares en el contexto empresarial, independientemente de la posición de cada miembro.
Finalmente, se resalta la necesidad de desarrollar habilidades de comunicación y resolución de conflictos como herramientas eficaces para gestionar las tensiones inherentes al proceso de sucesión. Estas prácticas integrales contribuyen significativamente a una transición generacional exitosa y sostenible en empresas familiares.
